Сергей Трипутень, заместитель руководителя проекта МФК «Корпоративное развитие в Украине»

Пока только лидеры украинского бизнеса могут похвастать высоким уровнем корпоративной культуры и соблюдением мировых стандартов корпоративного управления в компании.

Наиболее важными для руководителей акционерных обществ являются вопросы, которые чаще всего затрагиваются в ежедневной операционной деятельности компании, — внедрение международных стандартов финансовой отчетности, раскрытие информации, оценка работы должностных лиц, органов управления акционерных обществ. С постепенной кристаллизацией акционерного сектора увеличится количество компаний, которые будут стремиться следовать лучшей практике корпоративного управления.

Акционерные общества не склонны самостоятельно принимать меры по защите прав акционеров. Для улучшения ситуации необходимо принять закон «Об акционерных обществах», согласовать положения Гражданского и Хозяйственного кодексов. Нужно на законодательном уровне ввести соответствующие правила игры. На развивающихся рынках роль государства более значима. В стране необходимо создать такие условия, чтобы соблюдение украинской компанией международных принципов корпоративного управления было не только хорошим тоном, но и выполнением определенных требований со стороны государства.

У многих топ-менеджеров украинских компаний недостаточный уровень знаний в области эффективного корпоративного управления. Мы хотим, чтобы наши менеджеры смогли научиться говорить с инвестором на одном, понятном для всех языке, чтобы украинский бизнес был понятен и прозрачен для любого инвестора. Чтобы каждый инвестор, который вложил свои средства в украинский акционерный капитал, был уверен: его права так же защищены, как и права украинского акционера компании.

Александр Окунев, директор центра корпоративного управления Международного института бизнеса

В основе корпоративного законодательства Украины использована так называемая германская модель корпоративного управления. Эта модель наиболее приемлема для ситуации, когда есть несколько крупных акционеров и необходимо согласовать их интересы, а проблема контроля наемных менеджеров не так актуальна. Система правления в таком случае является двухуровневой: первый уровень — наблюдательный совет, в него входят представители акционеров (в Германии, Франции — и сотрудники компании), второй — исполнительный орган (правление), в который входят наемные менеджеры. При такой структуре четко разделены функции надзора и исполнения. Собственники управляют менеджерами через наблюдательный совет, хотя в Украине эта модель часто существует лишь на бумаге.

Для эффективной работы такой системы в структуре компании обязательно должен быть корпоративный секретарь. Его главная обязанность — поставлять информацию наблюдательному совету, но сам он не принимает никаких управленческих решений. В идеале он параллельно выполняет функции секретаря наблюдательного совета и правления, отвечает за обмен информацией, рассмотрение жалоб акционеров, контактирует с регистратором общества, отвечает за решение многих других важных задач. Например, в одной украинской компании собственникам не нравилось, что наемный директор ездил по стране с печатью в кармане, заверяя ею документы исключительно по своему усмотрению, без полного отчета о заключенных договорах; теперь в этой компании именно корпоративный секретарь заверяет печатью документы, регистрирует их.

Эта должность для Украины новая, и поэтому уже есть ряд ошибок. Например, в некоторых компаниях корпоративный секретарь подчиняется генеральному директору, хотя он должен подчиняться наблюдательному совету, то есть быть независимым от исполнительного органа. Думаю, более точному пониманию роли и функций корпоративного секретаря поможет новая программа подготовки по этой специальности, появившаяся на украинском рынке бизнес-образования

Елена Сапожкова, управляющий партнер компании «С.К.О.Форум»

Мы последнее государство на территории бывшего СССР, у которого нет закона «Об акционерных обществах». А это тормозит развитие акционерных компаний и культуры корпоративного управления. С атавистическими нормами действующего Закона «О хозяйственных обществах», к сожалению, плохо уживаются цивилизованные принципы корпоративного управления. В последней редакции законопроекта, который выносился на рассмотрение Верховной Рады в конце прошлого года и не был принят, предлагался ряд прогрессивных механизмов, способных улучшить уровень корпоративного управления. В частности, была выписана роль наблюдательного совета и правления, положения, которые позволили бы акционерам избегать корпоративных конфликтов, а также решать их. Например, для уменьшения возможности блокирования работы общества путем срыва собрания акционеров предусматривалось снижение кворума при повторном созыве. Также планировалось введение принципа кумулятивного голосования при избрании наблюдательного совета акционерных обществ. В результате мелкие акционеры могли бы назначать своего представителя в наблюдательный совет и таким образом влиять на решения, определяющие финансовое состояние общества.

Скорее всего, в ближайшее время парламент не примет закон «Об акционерных обществах». Отчасти ряд проблем можно было бы снять, приняв закон «О публичных компаниях». Без этого уровень корпоративного управления существенно не повысится. Конечно, любая компания может принять свой внутренний корпоративный кодекс и по мере сил пытаться следовать ему. Однако без единого стандарта корпоративного управления, который аккумулировал бы лучшую мировую практику, не следует рассчитывать на развитие массового фондового рынка.

Сергей Мае, управляющий партнер BPT group

Система управления во многих украинских компаниях не соответствует юридически определенной системе собственности. Как правило, в них наемный директор только подписывает документы, а управляет компанией собственник.

Системы управления нет, все руководство осуществляется по телефону. И если собственник оказывается в зоне недосягаемости связи, то это для предприятия – катастрофа: ни одно решение не принимается. Однако грамотную систему управления невозможно построить до тех пор, пока не будет определена юридическая структура предприятия.

На практике мы часто сталкиваемся с тем, что разработанная программа реструктуризации буксует на этапе внедрения: менеджмент, да и сам собственник сопротивляются изменениям и продолжают работать по старинке. Непоследовательность руководства в проведении изменений сдерживает развитие бизнеса, и в результате оказывается, что реструктуризация — это выброшенные деньги.

Есть много примеров, когда из-за несоответствия юридической формы бизнеса и системы управления, а также отсутствия стратегии развития, полностью терялось управление компанией. Поэтому для нормального развития бизнеса нужно связать стратегию развития, юридическую структуру и систему корпоративного управления.