Управлять современной бизнес-системой сложно в любых условиях. А в Украине проблема построения эффективной системы корпоративного управления (Corporate Governance) усугубляется историческим контекстом. Сейчас мы подошли к переломному этапу экономического развития: эпоха первоначального накопления капитала окончена, компании вынуждены применять более прозрачные схемы работы, в частности, отстраивать систему корпоративного управления. В широком смысле, эта система включает в себя традиционные функции регулярного менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль), а также управление организационными изменениями и урегулирование взаимоотношений собственников бизнеса и наемных топ-менеджеров. В узком же понимании, корпоративное управление сводится только к последнему элементу.

Традиционно о корпоративном управлении говорится применительно к акционерным обществам, однако, на мой взгляд, это не совсем корректно. Безусловно, конкретные механизмы разрешения противоречий наиболее проработаны именно для этой категории субъектов хозяйствования, однако сама концепция, рассматривающая корпоративное управление как фактор роста стоимости бизнеса, применима к компаниям любого юридического статуса.

Бизнес должен быть прозрачен в первую очередь для лиц, принимающих решения, — владельцев и «топов».

Рост интереса к корпоративному управлению на постсоветском пространстве наблюдается уже в течение нескольких лет (в России — ориентировочно с 1998 г., в Украине — с 2001 г.). Можно выделить два основных фактора, ставших движущей силой внедрения этой концепции. Во-первых, собственники — создатели бизнеса постепенно отходят от оперативного управления и передают полномочия наемным топ-менеджерам. Это, в свою очередь, требует наличия определенных процедур — начиная с согласования позиций внутри группы собственников и заканчивая контролем результатов работы.

Во-вторых, глобализация экономики неизбежно приводит к конкуренции между брендированными товарами транснациональных и национальных производителей. Для поддержания конкурентоспособности продукции отечественных компаний в этих условиях необходимы существенные вливания капитала, а значит, и доступ к международным финансовым рынкам. Западный же инвестор, избалованный работой в условиях «прозрачности» потенциальных заемщиков и реципиентов инвестиций, воспринимает качественное корпоративное управление как способ снизить свои риски.

По оценкам известнейшей консалтинговой компании McKinsey & Company, в странах Восточной Европы премия за качество корпоративного управления может составить до 30% рыночной стоимости бизнеса. Это означает, что покупатель (инвестор) сознательно переплачивает продавцу за качественные корпоративные отношения. Кстати, отход собственников от оперативного управления бизнес-системой часто связан с ее продажей. Каждый, кто делает бизнес в СНГ, должен быть готов через некоторое время его продать. Но наследникам нужно оставить не «дворцы-пароходы», а ликвидные ценные бумаги, легко трансформируемые в наличность и вкладываемые в другое дело.

Таким образом, если вы собственник, то качественное корпоративное управление для вас:

·        достаточно весомый нематериальный актив компании, который увеличивает ее рыночную стоимость и инвестиционную привлекательность;

·        гарантия лояльности наемного топ-менеджмента, управляемости бизнес-системы и наличия действенного механизма дистанционного контроля за ее работой.

Если же вы наемный профессиональный управляющий, то системный подход к построению корпоративных отношений, по сути, означает для вас наличие документально закрепленных правил игры. Отстроенная система корпоративного управления в определенной степени позволяет обезопасить «наемника» от произвола собственников и очертить сферу его компетенции.

Что касается недостатков системы корпоративного управления, то в условиях хронически переходной экономики их два. Первый — узкий круг «потребителей»: украинские акционерные общества в большинстве своем не являются публичными компаниями, и владельцы крупных пакетов акций отнюдь не склонны проявлять отеческую заботу о «мелких» акционерах.

Второй — неблагоприятный регуляторный климат, в котором прозрачность бизнеса воспринимается собственником как фактор, облегчающий работу недружественных ему фискальных органов.

Для того чтобы в условиях украинской практики предпринимательства воспользоваться преимуществами системы корпоративного управления и свести к минимуму ее недостатки, необходимо наличие нескольких условий.

Условие 1

Осознание участниками корпоративных отношений общности генеральной цели развития, а именно – увеличения стоимости компании

Частные цели собственников компании и «наемников» различны. Однако существует и точка соприкосновения, поскольку обеим группам участников корпоративных отношений выгодно укрепление конкурентной позиции компании, которое количественно отображается приростом ее рыночной стоимости. Если одна из сторон этого не понимает, другой приходится доступными ей способами «пиарить» саму идею управления стоимостью бизнес-системы как одну из базовых ценностей организационной культуры.

Именно нацеленность на максимизацию стоимости компании формирует тот общий язык, который позволит эффективно взаимодействовать владельцам компаний и наемным топ-менеджерам. Не секрет, что структура управления большинства отечественных компаний создавалась учредителями «под себя», а стратегия была ориентирована на достижение субъективных, а иногда даже иррациональных целей. Поэтому владельцам бизнес-систем необходимо, как бы это ни было сложно, привыкнуть принимать решения по одному ключевому критерию — способствуют они (решения) росту стоимости компании или нет. На уровне топ-менеджеров альтернативно-стоимостное мышление означает умение оперировать категориями "затрат-выгод", денежных потоков и т.п. Такого рода навыки частично вырабатываются в процессе базовой профессиональной подготовки, но чтобы довести их до автоматизма, собственнику придется потратиться на тренинги для своих "топов" и не гнушаться беседами на эту тему в приватной обстановке.

Условие 2

Разработка и формализация принципов корпоративного управления на уровне компании

Отечественная нормативно-правовая база корпоративного управления оставляет желать лучшего.

Однако практика ведения бизнеса на просторах СНГ давным-давно убедительно доказала, что развитие отдельно взятых предприятий мало зависит от нормотворчества на макроэкономическом уровне. Кодексы корпоративного управления (поведения) начали разрабатываться российскими компаниями задолго до вступления подобного документа в силу на государственном уровне.

Поэтому для любых бизнес-систем независимо от их организационно-правовой формы (а не только для акционерных обществ) можно порекомендовать создание собственных сводов правил, которые регламентировали бы взаимоотношения субъектов корпоративного управления.

Квинтэссенцией идеологии корпоративного управления являются признанные в мировой практике принципы, в число которых входят:

·        защита прав собственников;

·        равное и справедливое отношение ко всем собственникам (например, к акционерам, владеющим пакетами акций различного размера) и недопущение проявлений дискриминации;

·        учет законных интересов заинтересованных лиц (сотрудников, кредиторов, органов власти, поставщиков и потребителей продукции предприятия и др.);

·        своевременное и точное раскрытие собственникам информации по всем важнейшим вопросам, касающимся деятельности компании (прозрачность бизнеса);

·        подконтрольность собственникам «органов исполнительной власти» — топ-менеджмента, занимающегося оперативным управлением.

Как и альтернативно-стоимостное мышление, эти принципы должны со временем стать ценностными ориентирами организационной культуры компании. Понятно, что сегодня интересы мелких акционеров проще игнорировать, а о сотрудниках (особенно на периферии) в условиях избыточного предложения рабсилы можно и вовсе забыть. Однако, как не крути, уровень конкуренции растет, норма прибыли падает, на рынки входят транснациональные «зубры». И стратегия выживания в этих условиях, хотим мы того или нет, предполагает увеличение отдачи инвестиций преимущественно за счет изыскания внутренних резервов.

Как показывает практика, существование корпоративного управления позволяет создать систему «сдержек и противовесов» внутри компании, снизить риск возникновения трений и разногласий между собственниками или в схеме "собственник — наемный менеджер", эффективнее распределять ограниченные ресурсы между сферами бизнеса и быстрее мобилизовать капитал для осуществления перспективных проектов.

Условие 3

Отстройка внутрикорпоративных бизнес-процессов и создание механизмов дистанционного контроля за деятельностью компании

Такой принцип корпоративного управления, как «прозрачность», в Украине, повторимся, традиционно воспринимается неоднозначно. В нашей стране, увы, невыгодно быть слишком заметным и слишком честным. Однако эффективное управление невозможно без четкого понимания структуры и специфики объекта управления, т.е. самой компании. Поэтому бизнес должен быть прозрачен в первую очередь для лиц, принимающих решения, — владельцев и «топов».

Необходимо иметь систему индикаторов для оценки состояния бизнес-системы, и механизмы, которые бы позволяли идентифицировать и устранять отклонения от нормы. Это предполагает описание бизнес-процессов компании, внедрение систем управления по целям (Management by Objectives), контроллинга (управленческого учета, управления затратами и бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности), а также организации службы внутреннего аудита. В результате обе основные стороны корпоративных отношений (собственники и топ-менеджеры) будут в равной мере обеспечены информацией, необходимой для обоснования принимаемых ими решений.

Условие 4

Мониторинг уровня корпоративного управления

Качество корпоративного управления — параметр, плохо поддающийся количественной оценке, однако анализировать его динамику все же необходимо. Для этого применяются различные методики. Например, алгоритм расчета рейтинга корпоративного управления акционерным обществом, используемый агентством Standard & Poors, предполагает анализ по четырем основным компонентам. Если взять за основу перечень показателей и критерии их оценки, количественно выразить оценки в баллах (Ri), присвоить критериям коэффициент весомости (fi), то вполне можно создать пригодную для практического применения методику расчета интегрального индекса (I) качества корпоративного управления конкретной фирмой.

«Продвинутые» портфельные инвесторы давно и успешно применяют такого рода модели экспертных оценок, и никто в этой области пока не придумал ничего нового. Поэтому если собственник свыкся с мыслью о необходимости стать «прозрачным», то оценку качества корпоративного управления стоит поручить компетентным внешним консультантам: они и продиагностируют все правильно, и алгоритм расчета растолкуют. А потом, «сняв технологию», то же самое можно поручить делать уже на регулярной основе своим сотрудникам. Правда, периодически, для проверки объективности результатов имеет смысл призывать «консалтингеров».

Условие 5

«Москва не сразу строилась…»