Миссия — это не только образ, который компания пытается создать в глазах своих клиентов и партнеров. Это, прежде всего, инструмент управления. Давайте рассмотрим, как извлечь из миссии практическую пользу. 

Миссия — модное нынче понятие. Сайты и буклеты компаний пестрят красивыми фразами вроде «Наша миссия — выполнять любые пожелания наших клиентов». Что стоит за этими вычурными, привлекающими внимание словами? Действительно ли наличие миссии что-то дает самой компании — с одной стороны, и ее партнерам (клиентам, покупателям, поставщикам, подрядчикам) — с другой? Что получают компании, имеющие в своем управленческом арсенале работающую миссию, и что теряют те, кто таким инструментом не располагает или не пользуется?

Просто сформулировать миссию и донести до клиента — отнюдь не означает иметь ее на самом деле. Необходимо, чтобы люди, ответственные за взаимодействие компании с внешним миром, умели ее воплощать. Только тогда клиенты реально смогут ощутить, что миссия компании — не пустой звук.

Если с миссией в компании все очень хорошо, то вот с планами и целями дела могут обстоять далеко не так безоблачно. Реализуя миссию, сотрудники  иногда забывают о том, в чем заключается их первоочередная задача — приносить своей компании прибыль.

Путь решения проблемы может быть таким: сохраняя в полной мере модель взаимодействия сотрудников с клиентами, необходимо дополнить ее одним важным компонентом — нацеленностью на коммерческий результат. Для этого нужно стратегические цели компании каскадировать до уровней подразделений, отделов и каждого сотрудника.

Миссии нет, и сотрудников это не вдохновляет
Некачественное выполнение работы, небрежное обращение с оборудованием и техникой, нарушение сроков, увеличение количества прогулов, опозданий, большая трата времени на перерывы, обед и пр. – все это и многое другое, по мнению автора, свидетельствует о том, что сотрудникам для работы не хватает осознания важности и нужности их труда, то есть «миссии». Иногда помимо выплачиваемых им денег, люди хотят получать от своей работы «что-то еще».

Что делать, если долгосрочные цели предприятия не греют ее рядовых сотрудников? Если свой четкий план работы воспринимается подчиненными как желание руководства выжать из них побольше соков для собственного обогащения?

 

Первым шагом к нормализации может стать изменение формулировок стратегических целей и определение миссии компании.

Вторым шагом будет внесение корректив в должностные инструкции, нормативы, планы и пр. При этом могут измениться не столько показатели результативности и планы, сколько формулировки. В отличие от ситуации 1 (сотрудники должны понимать, что и как делать) и ситуации 2 (сотрудники должны понимать, что им нужно сделать — какого результата добиться), в ситуации 3 люди должны уяснить, почему им это нужно сделать. Имеется в виду не их выгода в виде зарплаты (если с этим в компании и так все хорошо), а создание некой нематериальной ценности их деятельности. Какими ценностями будут расцвечены стратегические цели компании (политическими, социальными, эстетическими и пр.) — это остается на усмотрение руководства.

Третьим этапом будет кропотливая индивидуальная работа по донесению новых ценностей компании, сформулированных в миссии, до каждого сотрудника. Ошибочно считать эту деятельность обязанностью кадровых служб: беседы с сотрудниками должны проводить те люди, которые осуществляют повседневный контроль их деятельности, то есть непосредственные руководители.

Безусловно, такие мероприятия невозможно провести одномоментно, к тому же они требуют определенных усилий со стороны руководства компании — как высшего, так и линейного. Однако в ситуации, когда квалифицированные руки и умы в большом дефиците, именно этот путь может оказаться самым верным.

Миссии нет, и не только миссии
Компания присутствует на рынке несколько лет, но ей  так и не удается сформировать свое лицо, которое позволяло бы клиентам выбирать именно ее в качестве своего подрядчика. Частая смена рода деятельности, с одной стороны, усложняет привлечение новых клиентов, с другой — не позволяет считать компанию надежным партнером и мешала тому, чтобы с ней заключали долгосрочные партнерские договоры. Что же касается персонала, то люди живут в постоянном страхе перемен, уверенность в стабильности своего положения у них отсутствовует.

Часть этих проблем просто не возникла бы, если бы у компании была понятная и разделяемая всеми миссия и направленные на ее реализацию стратегические цели. Но крайне важно избежать одной весьма распространенной ошибки — считать единственной своею целью заработать как можно больше денег. Этой цели никто не отменял, более того — для коммерческой организации она является целью «по умолчанию». Можно провести следующую аналогию: как нельзя считать целью жизни только «дышать», столь же неверно ставить целью коммерческой деятельности только «заработать». Скорее, это важнейшее условие коммерческой деятельности. И показатель ее успешности. Продолжая аналогию, можно сказать, что у любого человека есть потребности, помимо дыхания, есть свои вкусы, пристрастия, интересы. В противном случае он недалеко отошел от животного. В этом смысле наличие миссии означает, что компания продвинулась в своем развитии дальше тех, у кого ее нет. Нечто подобное должно быть у компаний, преодолевших «первобытный» уровень своего развития и решивших выйти на более высокую ступень.

Миссия есть, и она работает
Торговая организация в качестве своего ключевого приоритета заявила завоевание лидерства на своем рынке, и в соответствии с этим своей внутренней ценностью выбрала концепцию «естественного отбора». Ее сотрудники (продавцы) — это конкуренты по отношению друг к другу, среди которых выживает сильнейший. Атмосфера, царящая в компании, сильно напоминает телепередачу «Слабое звено». Тех, кто не смог и «сошел с дистанции» по собственному желанию, здесь считают неудачниками. В компании практикуются многочисленные оценочные процедуры, тестирования, постоянное составление рейтингов, награждение и восхваление «лучших» и публичные порки «худших». Для сотрудников установлен «символический» оклад, а основной доход они получают с фактически совершенных сделок.

Результат? Высокие показатели продаж и стабильная рыночная ниша. Попасть на работу в эту компанию довольно сложно: несмотря на то что она откровенно экономит на окладах, информация о высоких совокупных доходах ее продавцов будоражит воображение кандидатов. Казалось бы, остроконкурентная система взаимоотношений внутри фирмы едва ли может способствовать высокой мотивации и должна приводить к частой смене персонала. Руководство поступает следующим образом: щедро поощряя сильнейших, предпринимает значительные усилия для развития слабых. Попадание сотрудника в список отстающих автоматически означает прохождение им дополнительного обучения, по результатам которого в оговоренный срок он должен продемонстрировать определенный прогресс. Только в том случае, если прогресса нет, встает вопрос о целесообразности присутствия такого сотрудника в компании. Следовательно, у каждого есть четкое понимание того, что ему нужно делать и как развиваться, чтобы возглавить список «передовиков». Пример успешных коллег, которых всячески пиарят внутри компании, наглядно демонстрирует, что быть успешным — возможно, и этот пример заражает и нацеливает на необходимый компании результат.

Подводя итог разговору о миссии, можно сказать, что ее наличие — это своего рода свидетельство зрелости компании. Насколько зрелым мы считаем человека, реализующего более высокие потребности, нежели физиологические, настолько успешной можно считать компанию, которая не усматривает в зарабатывании денег единственную причину своего существования. А если миссия почему-то не работает — что ж, история о дикаре с микроскопом разрешилась не в пользу дикаря.