По сравнению с реинжинирингом, оптимизация процессов является более приземленным в плане результатов понятием. Она предполагает работу в сторону не скачкообразного, а последовательного, постепенного улучшения организации деятельности компании. И такого же постепенного достижения поставленных целей.

Можно выделить следующие группы целей, которые ставятся с учетом специфики большинством известных нам организаций. Это:
1. Улучшение качества бизнес-процессов (качества производства товаров и услуг, качества обслуживания клиентов и др.);
2. Оптимизация взаимодействия подразделений;
3. Увеличение скорости протекания бизнес-процессов (скорость поставок, скорость сервисного обслуживания и др.);
4. Уменьшение количества ошибок при реализации бизнес-процессов (пресловутая минимизация человеческого фактора);
5. Снижение себестоимости реализации бизнес-процессов.
Отдельно можно выделить задачу по проектированию новых, еще не существующих бизнес-процессов в организации (например, маркетинговый процесс и др.).

Следует отметить, что оптимизация бизнес-процессов весьма увлекательная штука, которой можно заниматься бесконечно, не получив при этом должного и очевидного результата. Поэтому прежде чем оптимизировать тот или иной процесс, необходимо очень четко понять, во что мы "целимся" и что мы хотим получить в результате процедуры оптимизации. Это задает определенные параметры работы и ограничивает творчество четкими временными рамками.

Следует отметить, что "подводных камней" в данном проекте достаточно много. Это и проблемы организации рабочей группы, и проблемы выбора процессов для оптимизации, и проблемы выбора технологии описания, и проблемы обучения аналитиков, и проблемы внедрения изменений.. Остановимся подробнее на логике оптимизации. Оптимизацию процессов можно и нужно проводить на трех различных уровнях описания бизнес-процессов:

1. На уровне "Карты процессов" компании
"Карта процессов" — это самый укрупненный взгляд на деятельность компании. Это попытка увидеть целостность и взаимосвязь происходящих процессов продаж, снабжения, производства, упаковки, складирования, доставки, учета и контроля, планирования.. Пример оптимизации процессов на самом "верхнем" уровне:
Проблема: снижение объема продаж, отток клиентов, неликвидная продукция на складе.
Решение: анализируя "Карту процессов" одной из компаний-клиентов, обнаружилось, что в ней отсутствуют процессы изучения рынка и процессы поиска новых клиентов. Компания "прозевала" момент роста рынка и появления на нем новых сильных игроков и продолжала некоторое время держаться за уже существующую клиентскую базу, совершенно не ведя никаких активных продаж. Было принято решение о проведении маркетингового исследования с целью адекватной оценки ситуации на рынке, после чего был создан маркетинговый отдел, в задачи которого входило не только продвижение компании, но и регулярный мониторинг рынка и конкурентов. Сбытовой процесс также претерпел существенные трансформации — сегментация направлений деятельности, выделение ответственных сотрудников, планирование объема продаж и т. д.

2. На уровне укрупненного описания отдельно взятого процесса
Описание конкретного процесса — это фиксация и отражение логики его реализации, начиная, например, от регистрации заявки клиента в отделе продаж и заканчивая доставкой товара до склада клиента.
Проблема: высокие затраты на сервисное обслуживание.
Решение: взглянув на описание процесса сервисного обслуживания, обнаружилось, что сервисная служба занимается исключительно обслуживанием того оборудования, которое было смонтировано компанией. Компетентность персонала вполне позволяла устранять неполадки на оборудовании конкурентов. Было принято решение об активном продвижении сервисных услуг "вовне", в результате чего "сервис" начал зарабатывать деньги не только на заказах от собственной компании, но и на заказах, полученных им самостоятельно. Соответственно, в результате оптимизации, на "картинке" процесса сервисного обслуживания возник блок, связанный с активной рекламной деятельностью и продвижением сервисной службы, поиску заказов на сервисное обслуживание и ремонт оборудования.

3. На уровне конкретных функций и операций
Данный уровень — это фиксация и отражение тех действий, которые совершаются конкретным сотрудником на своем рабочем месте в рамках описываемого процесса.
Проблема: неудовлетворительная скорость выпуска единицы изделия.
Решение: Проходя по одному из цехов, управляющий обнаружил странную вещь: рабочий, производя операцию над деталью конструкции, складывал ее на пол, маркировал, затем брал поступившую к нему с предыдущего участка следующую деталь, обрабатывал, клал сверху на уже готовую деталь, маркировал и т. д. Надо отметить, что стоящему за ним по технологической цепочке было крайне невыгодно и неудобно брать необходимую ему деталь согласно производственному плану, с самого низа. Если просуммировать все рабочее время данного рабочего за неделю, то получается очень даже круглая цифра непроизводительных временных потерь и затрат. Решение было предельно простым: был построен стеллаж с полками, что незамедлительно сказалось на производительности труда.

Как сделать так, чтобы изменения реально произошли?
"Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий успех в средне и долгосрочной перспективе" (Роберт Джекобс, консультант по управлению, США). Эта фраза спровоцировала в США в 90-х годах бум изменений. Более 40% корпораций позволили себе проведение крупных организационных преобразований. Они инициировали изменения как панацею от всех бед. Результат был удручающий. На изменения было потрачено в сумме около 32 млрд долларов, 20 млрд оказалось выброшенными на ветер. Один влиятельный американский журнал опубликовал письмо от управляющих своим работникам. Суть — управляющие приносили свои извинения за то, что "протащили свой персонал через семь кругов ада" — реорганизации и реструктуризации, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизацию, "точно вовремя", "всеобщее управление качеством", "кружки качества и мн. другое….. и в результате ничего не добились!

Подлинная проблема заключена в том, что люди, которых хотели перестроить, упорно отказывались это делать. Почему?

В одну из торговых компаний пришел новый руководитель отдела продаж и сразу же развил бурную активность по оптимизации процесса работы с клиентами. Он приобрел CRM программу, провел небольшое обучение менеджеров отдела и потребовал с них 10 звонков в день "холодным" клиентам, и чтобы факт звонка и его результат был отражен менеджерами в закупленной им программе. В случае, ежели менеджер не позвонит, было обещано лишение премии в размере для начала 10%. Менеджера возмутились такой управленческой парадигме и принялись саботировать это распоряжение. В конце месяца конфликт достиг своего апогея — менеджера не получили ни копейки и разразился серьезнейший конфликт. Руководство компании, отчаявшись решить возникший конфликт полюбовно, было вынуждено полностью сменить состав отдела продаж. Потому что любые изменения невозможны без работы с сопротивлением людей и без четкой организации проекта по внедрению изменений! Нельзя, оптимизировав процесс, написав техническое задание для его автоматизации, поставив разработанную программу на места конкретных пользователей сказать: "ну все, сейчас будет результат". 80% неудавшихся проектов не удались потому, что не была организована работа с персоналом, с сопротивлением изменениям!

Работа с сопротивлением — очень важный момент внедрения изменений и только преодолев его, можно быть на 99% уверенным в том, что поставленные цели будут реализованы и достигнуты так, как вы этого хотите.

Оптимизация бизнес-процессов — это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании с тем, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании.