Конкуренция в бизнесе заставляет искать все новые и новые пути решения различных управленческих задач. Поэтому на «восток» постоянно накатывается волна «западных» управленческих технологий. Так, сравнительно недавно докатилась и  до нас волна оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов.

Конкуренция пронизывает нашу деятельность. Менеджеры одних организаций конкурируют с другими менеджерами из других организаций в самых различных областях. Все стремятся увеличить долю рынка, увеличить объем продаж, рентабельность и ликвидность, снизить издержки и складские запасы, увеличить оборачиваемость, найти новые рыночные ниши и лучше других "окучить" своего целевого клиента. Для этого руководители и специалисты ищут, находят и используют разные управленческие технологии и приемы, которые или "подсматриваются" где-либо, или изобретаются самостоятельно путем долгих поисков. Многие менеджеры лелеют надежду на то, что им удастся найти своего рода "управленческую" панацею от всех организационных бед.

Во многих организациях уже не раз стартовали масштабные проекты по оптимизации бизнес-процессов. На высшем уровне говорили "надо", следом назначались ответственные и выделялись ресурсы, время… Ломались копья мнений и подходов, проекты сворачивались, трансформировались и снова запускались… А многие вопросы, связанные с оптимизацией процессов, так и остались не распробованными "за кадром".

Отцы-основатели процессного подхода к управлению Хаммер и Чампи зажгли на небосклоне менеджмента сверхновую звезду "работы с процессами", написав своего рода сагу о процессном управлении "Манифест реинжиниринга". Сейчас на Западе 80% компаний в той или иной степени используют процессный подход в своей деятельности. В США, например, давно уже является стандартом описание процессов (в каждой американской компании имеется набор документов, описывающих ее деятельность в виде процессов).

Что же скрывается за столь модным словом "реинжиниринг"? Реинжиниринг — кардинальное перепроектирование бизнес-процессов или, другими словами, это построение бизнеса с нуля.

В начале 50-х гг. IKEA, тогда ещё небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объём продаж был небольшим, а цены неизбежно казались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, Ингвар Кампрад должен был увеличить объём продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и подавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для её хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы её было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во — первых, что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во — вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. И. Кампрад счёл всё это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас IKEA — межнациональная компания, оборот которой уже в 1993 г. составил 4 млрд долл. США.

Реинжиниринг предполагает, что за очень короткое время организация так изменит способ организации своей деятельности, что улучшит свои ключевые показатели (объем продаж, прибыль и др.) на сотни процентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов является очень и очень рискованное мероприятие, когда на карту ставится существование компании вообще. Со слов одного нашего коллеги, работавшего одно время на крупном российском заводе, он вместе с директором завода решил провести реинжиниринг. Все закончилось тем, что его уволили через 3 месяца после начала процесса, директор продержался на 2 месяца больше. На вопрос о результатах наш коллега с улыбкой ответил: "реинжиниринга не получилось, но управленческий учет мы все же внедрить успели".

По большому счету, чтобы позволить себе реинжиниринг нужно две вещи:
1. Иметь команду, обладающую навыками бесстрастных "управленческих терминаторов" вкупе с навыками "творцов-созидателей" бизнеса заново.
2. Быть весьма и весьма богатой организацией и иметь неисчерпаемый запас исследовательской энергии и времени.

training.com.ua