Компаниям, которые оказались в кризисной ситуации из-за неконтролируемого гигантизма, помогут дробление или сжатие. Однако, тот или иной процесс надо запускать аккуратно, особенно, если компания склонна к социальной ответственности, ведь в любом случае пострадавшими останутся ее сотрудники. 

 
Стратегией, способной решительно вылечить систему от накопления кризиса при гигантизме, является дробление. При полном дроблении все подразделения управляющей компании, все ее дивизионы нужно отпустить в состояние внутреннего рынка, предоставив им возможность зарабатывать. В этом состоянии им проще очиститься. Одновременно с них снимается груз накладных расходов, связанных с необходимостью содержать административно−линейный персонал в центре. А груз антикризисного управления делится пропорционально.

При полном дроблении от 20 до 40% подразделений могут погибнуть. Чтобы спасти погибающих (например, если компания склонна к социальной ответственности), дробление может быть частичным, когда при центре остаются лишь профильные подразделения. Или (как в случае с Газпромом) как раз непрофильные, которые следует сначала вылечить, а уже потом отпускать на внутренний рынок. Таким образом, антикризисное управление соединяется со стратегией формирования диверсифицированного холдинга.

Частичное дробление производится в три этапа. На первом к существованию в условиях рынка готовят людей, на втором — структуры и организации. Когда обучение закончено и команды подобраны, на подразделение регистрируется юридическое лицо, которое под крылом крупной системы делает первые рыночные шаги.

Дробление — не единственный радикальный способ лечения гигантизма. Вторая комплексная техника именуется сжатием. В условиях стандартного сжатия увольняются большие массы людей, однако сам по себе механизм гораздо сложнее обычного сокращения персонала.

Вспомним, как развивалась пребывающая в кризисе компания. Вначале вокруг какой−то цели (миссии) собрались десять человек. Персонал рос — и вот уже сотрудников около сотни. Возникает необходимость обозначить пути к цели. Так появляются стратегии. Персонал продолжает расти, а стратегии детализируются: сперва до общих задач, а затем — до подробных функций. При этом человек, который исполняет какую−либо функцию, теряет из виду задачи. Не говоря уже о стратегии. Будучи разовым компонентом задачи, функция тяготеет к потере смысла.

Предположим, в компании действует маркетинговое подразделение, в функции которого входят прямой маркетинг, исследование рынка, брэндинг и т. п. Так вот, прежде чем говорить об увольнении, следует трансформировать функции в задачи. А задачей является реставрация сбыта.

Хороший пример — брэндинг, которым сегодня многие увлекаются. Ни в одной популярной публикации по брэндингу не встречаются напоминания о том, что на самом деле это лишь довольно незначительная составляющая маркетинга. Если излишне увлекаться этим инструментом, компания теряет деньги, не получая результата. Тем не менее, ощутив дыхание кризиса, многие руководители начинают вкладываться в «укрепление брэнда». Для начала нужно было бы исследовать рынок, тщательно оценить параметры собственного продукта, подумать над возможностью внедрения инноваций. Однако под боком копошится отдел маркетинга, в котором люди увлеченно рассуждают о брэндинге. И чем больше они говорят об этом, тем в большей степени функция отрывается от общего смысла операций, приближая компанию к абсурду.

Если объем продаж падает, нас как начальника не интересует, восстановится ли он за счет узнаваемости (о чем мы узнаем только через несколько лет) — или это будет сделано путем внедрения системы прямых продаж. Оценивая перспективы реставрации сбыта гибнущей компании, я понимаю, что прямой маркетинг, скорее всего, будет эффективнее брэндинга. Но это не значит, что отдел маркетинга нужно бездумно сокращать в процессе реструктуризации. Достаточно понимать, что реставрация сбыта пойдет быстрее, если бросить ресурсы именно на исследование рынка и развитие каналов прямых продаж.

Сжав функции до задач, на втором этапе нам, как руководителю, нужно оценить коллектив. И вовсе не с точки зрения мифических аттестаций и ассесментов, которые измеряют соответствие непонятно чему. В гибнущей системе важно единственное соответствие — ситуации. Требуется дать оценку коллективу, имея в виду возможность выполнения одним человеком нескольких функций. А поскольку объем изменился (вместо нескольких функций теперь одна задача), я хочу, чтобы сотрудник отдела маркетинга умел как проводить исследования, так и продавать. Если получится, он может заниматься еще и любимым брэндингом. Вот только денег на это в условиях антикризисного управления никто не даст. Заметим: пока мы производим только оценку и никого не увольняем.

На втором этапе осуществляется очередное сжатие: задачи сворачиваются в стратегические цели. А стратегической целью является достижение нулевой или слабопозитивной рентабельности. В этот момент, сидя в кресле руководителя, мы оцениваем коллектив по всем отделам — маркетинг, финансы, производство, логистика, транспорт — на предмет соответствия стратегической цели. Мне нужны люди, которые умеют все.

Теперь беремся за следующую оценку — можем ли прокормить отобранных? Если не можем, приходится осуществить последнее возможное сворачивание — до ядра бизнеса. До миссии. А миссия у загнанной в кризис компании очень проста — выжить.

Самой грубой ошибкой является связывание перестройки с ускорением, а антикризисного управления — с развитием. Поскольку увольнений пока не было, мы отбираем из всего коллектива тех, кто может выжить. При этом важно избежать распространенной ошибки. Ведь обычно сначала половина штата оказывается на улице, и лишь затем руководство спохватывается: батюшки, как же мы выгнали тех, кто нам сейчас так нужен!

Наконец, наступает третий этап — собственно сокращение, которое может принимать разные формы (немцы, кстати, вообще считают массовые увольнения признаком непрофессионализма в антикризисном управлении). Каковы варианты? Мы можем помочь людям организовать малый бизнес в небольших проектах, использовать их в режиме аутстаффинга, можем занять их на предприятии рутинной работой. Их можно даже не увольнять, а пойти путем конструктивного регресса — вернуть на предприятие ручной труд. Люди будут заняты. И в этом заключается большой социальный плюс. Наконец, можно помочь людям найти себя с помощью консалтинговой системы. Такой центр под названием Business Link для помощи малому бизнесу и кризисным предприятиям существует в Великобритании, помогая пристроить на работу большие массы людей и выполняя, по сути, функции кадрового агентства.

Лишь поняв, что занять людей невозможно в принципе, мы приступаем к увольнению. Еще раз хочу отметить: это крайний шаг. Диапазон аутстаффинга очень велик и вполне достаточен для того, чтобы использовать любые коллективы, не выбрасывая людей на улицу. В крайнем случае людей, которых сейчас невозможно занять, можно просто кормить с помощью точки общепита, работающей на предприятии. Главное — сохранить их под рукой.

Антикризисное управление не должно длиться более полутора лет. Если в процессе дробления система плавно перетекает из антикризисного управления в развитие, то при сжатии (особенно если не удалось избежать угрозы сокращения больших объемов персонала) на месте прежней компании возникает заведомо слабый объект: страдает линейный промышленный персонал, что грозит потерей технологий и рынка. Поэтому после сжатия довольно быстро должно наступить расширение. Вот почему в последние полгода антикризисного управления огромную роль играет управляющий−девелопер, который начинает развивать систему и думать о будущем.

На первый взгляд дробление может ассоциироваться с хирургическим вмешательством, а сжатие — с терапией. Однако более точным является как раз обратное сравнение. Сжатие по тяжести и последствиям больше похоже на тяжелую хирургическую операцию, тогда как дробление — на терапию с опорой на выживание и самоорганизацию.