В процессе развития собственного дела управляющим важно не спутать закономерный рост компании с ее неконтролируемым гигантизмом. Опасность состоит в том, что на поверхности все выглядит довольно успешно. Однако стремительно растущие показатели почему-то однажды быстро и неожиданно приводят компанию к упадку.

Экономика страны растет. Предприятия наращивают выпуск продукции. Увеличиваются их оборот и прибыль, расширяется географическая экспансия, разбухают штаты. Набирает ход экстенсивное развитие — основа будущего кризиса: благополучие квартальных показателей скрывает процессы, влияние которых однажды приводит компанию к кризису.

В процессе экстенсивного расширения количественные показатели растут за счет неизменного или снижающегося качества. Это правило относится к любым компаниям независимо от их размера. Болезнь гигантизма может поразить и средний бизнес, когда объемы оборота и чистой прибыли начинают в глазах руководителя доминировать над качественными индикаторами развития.

 
Для обычных бизнесов, которые растут за счет увеличения объемов продукции и снижения цены, динамика имеет куда большее значение, чем размер системы. Даже если сначала компания производила три единицы продукции, затем сто, а спустя еще некоторое время — уже десять тысяч, в сравнении с предприятием−гигантом может показаться, что рост невелик. Однако для самой компании это настоящее экстенсивное развитие: объем продукции увеличивается на порядки, а изменений в системе не происходит.

Гонка за количественными показателями отключает у менеджмента рефлекс выживания, снижая уровень беспокойства за судьбу системы. Однако люди с выключенным «блоком выживания» могут неправильно реагировать на вызовы окружающей среды. Итогом становится отсутствие качественного развития: «Зачем что−то менять, если все и так хорошо? Штамповали и будем штамповать!»

Посмотрите на остатки российского автопрома. Горбатого только могила исправит. Если цена в отношении к качеству продукции непомерно высока, это прямое доказательство кризиса.

Это пример, который лежит на поверхности. Но аналогии можно увидеть в бизнесе любых масштабов. Спросите руководителя кризисной системы, на что он надеется. Отсутствие рационального ответа (а впрочем, и отсутствие ответа как такового) на самом деле очень информативно.

Наряду с увеличением количественных показателей происходит одно очень интересное психологическое явление — ложный захват пространства. Стоит директору повесить на стену карту, как у него возникает желание поскорее натыкать в нее флажков. И подавить в себе этот коллекционерски−накопительский элемент подавляющее большинство управляющих не может.

Полбеды, если филиалы открываются естественным образом. Но часто компания начинает фиксировать свое присутствие в виде альянсов, совместных предприятий и откровенно липовых офисов−витринок, где сидят один–два человека, — только для того, чтобы руководитель воткнул еще один флажок, обозначив очередную точку присутствия.

 
Гигантизм приводит к тому, что против компании (и почти никогда — за нее!) начинают выступать два мощных игрока: время (в буквальном смысле — часовые пояса) и пространство. Пространство, которое нельзя быстро пересечь. Пространство, в котором установились разный климат и менталитет.

Во всем мире при создании транснациональных гигантов эта проблема решается первой с помощью методологизации, процессинга, внедрения унифицированной культуры управления и многих других вещей. У нас же об этом даже не задумываются.

 

Всем компаниям, страдающим синдромом гигантизма, нужны ночные дежурства, унифицированные технологии и унифицированные же рабочие места. Нужны диспетчерские и дежурные менеджеры, а на первом этапе обязательны процессинг, методологизация, обучение всех людей унифицированным техникам. И обойтись без этого нельзя.

 

Даже под временные задержки можно подстроиться, вводя так называемое инерционное управление. Но это требует высочайшего профессионализма от работников центрального офиса. Ни о каких бытовых управленческих компетенциях вроде «коммуникабельности» и прочей чуши речи вообще не идет. А между высококлассным управляющим инерционными системами и обычным директором пролегает пропасть. Они отличаются друг от друга так же, как сидящий на руле крошечной яхты отличается от рулевого большегрузного судна, далеко не сразу откликающегося на поворот штурвала.

 

Во время кризиса о профессионалах управления вообще говорить не приходится, поскольку квалифицированные кадры бегут из умирающей компании. Центр становится недееспособен. В то же время региональные подразделения сначала оказываются перегруженными, а затем выходят из повиновения и делаются полностью неуправляемыми. Они понимают, что нужно жить своей собственной жизнью, потому что система тупа и не способна дать нормальный информационный сигнал. Возникает классическая проблема централизации−децентрализации с перевесом в сторону последней.

 

Предоставленная себе, система разваливается. Подразделения сами управляют своей жизнью и пишут в центр отчеты разной степени идиотичности — лишь бы их не трогали. Взаимодействия элементов уже нет. А там, где нет взаимодействия элементов, нет и системы. Недаром рекомендации многих авторитетных авторов предупреждают об опасности расширения. Матрицировали центр, отстроили его — тогда пожалуйста, стройте филиалы по его образу и подобию. Но не раньше!

 

Гигантизм приводит к тому, что смысл производимых операций постепенно рассеивается. Центр все больше отрывается от реальности и занимается формальными финансовыми аспектами деятельности, тогда как регионы продолжают надрываться сами по себе: система движется в сторону абсурда.

 

В определенный момент времени гигантизм приводит к распаду системы, который начинается с филиалов, хотя источником распада является управляющая компания. Но в результате чаще всего выживают как раз дееспособные филиалы с нормальными людьми. А оторвавшийся от реальности центр погибает.